本文摘要：最近，数字化转型讲的人很多，做到的人却很少。

最近，数字化转型讲的人很多，做到的人却很少。一个最重要的原因是：谈论的人多是IT领域的人。

企业家关心的是企业价值和未来问题，而IT人员谈的都是明确技术。现在针对IT人员谈的一些技术细节我都不懂，让企业家怎么决策？笔者找到：现在夸奖的案例，完全都是企业内部自己的人想明白了，然后再行让IT人员去做到。

从某种程度上说道，推展IT技术应用于顺利最主要的原因，是遇上了一个尤其明白、尤其有点子的用户。然而，这样的机会往往是少见的、甚至可以说道比金子还贵重。过去前进信息化的时候，有个知名的众说纷纭：企业里面最少应当有一个明白人。

这个拒绝看起来很低，只不过并不更容易做。有个享有上百万员工的央企，ERP就没办好。一个最重要的原因就是：企业里面没明白人。

这么大的企业怎么会没明白人呢？只不过，企业越大、牵涉到的专业领域和部门就越少，就就越无法寻找明白全局的人。忽略，一个做到豆腐的农民企业家的ERP却顺利了——因为他的公司较小，他自己就是明白人。当年，宝钢的L4系统（相等于ERP）搞得顺利，一个最重要的原因就是负责管理这一块的何麟生、王洪水等前辈本来就是不懂业务的人，从商做IT。到了智能化年代，这个问题不会更为相当严重。

有人指出：这个明白人既要懂管人、还要懂管事；既要不懂生产、又要不懂研发，还要不懂销售；要不懂信息化、还要不懂自动化、甚至还要不懂软件和建模。这样的话，去找个真懂的人就基本上不有可能了。所以，推展智能化一定要靠多个角色的有效地协作才讫，中间无法掉链子。

在推展智能化的团队中，必须有人既能从企业家的角度思维资源的“重构”与价值，又能从CTO的角度策划不切实际的技术线路。在此基础上，有人能从CIO的角度考虑到信息资源配置、有人能从架构师的角度考虑到技术构建逻辑、有人能从项目经理的角度决定和实施计划；还要有不懂自动化、通信技术的各种高水平的“码农”来实行。当然，还少不了各涉及业务部门的明白人深度参予。

最近，有家知名的企业明确提出了前进数字化转型的白皮书。笔者看了一下，指出这个白皮书不存在相当严重的问题。整篇文章基本上就是指IT的看作问题的，可以说道是给IT项目经理看的。

比如说，如果老板不懂、CTO没有思路，谁来当作推展转型的源动力呢？最近，福司长写出了一本书：《重构：数字化转型的逻辑》。在笔者显然，重构就是资源的重新配置；网络化和数字化只是配备的技术手段。重构的主角是企业家或者被彰显充足权力的CTO。

如果只是从IT角度讲、只是讲“配角”如何演戏，这台戏能演唱好吗？推展数字化转型，首先应当让不怎么不懂IT的企业家和CTO明白。他们要明白的不是技术、甚至也不是技术原理。而是资源配置的优化、管理方式的改良。

他们明白了，大自然不会寻找不懂IT技术的人来实行——技术人才，只不过只是他们配备的人力资源而矣。对一知半解的“专家”谈智能生产涉及的话题，我经常不以为然。

他们经常在各种大会上做到“科普”水平的报告，以至于一些非专业名门的领导也能把自己当专家、四处公开发表宏篇大论。“科普”原本不是坏事。但对创新者来说，“一知半解经常比一窍不通更加可怕”——因为一知半解往往阻塞了准确、全面的了解，让了解显得愚蠢。

最近几年我仍然特别强调，“无法从意味着技术看作智能化”，只不过就是在纠正错误观念。

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